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4.3.2 Welche Maßnahmen helfen, den Stress abzubauen?

Bei den möglichen Maßnahmen muss sehr genau unterschieden werden zwischen Ansätzen, die darauf abzielen es Betroffenen einfacher zu machen mit Stresssituationen umzugehen und Ansätzen, die auf eine Veränderung der betrieblichen Situation abzielen.

In den vergangenen Jahren hat es eine Vielzahl von Angeboten gegeben, die alle unter der Überschrift liefen: "Wie werde ich mit Stress besser fertig" und die durchaus nützliche Hinweise gegeben haben. Die Ansätze reichten von autogenem Training bis zum Zeitmanagement.

Die Angebote haben bei vielen Beschäftigten dazu geführt, dass ihnen der Zusammenhang zwischen ihrer gesundheitlichen Befindlichkeit und den Arbeitsbedingungen, denen sie täglich ausgesetzt sind, erstmals umfassender bewusst wurde. Sie haben auch dazu geführt, dass Stress als ein betriebliches Thema verstanden wurde, unter dem alle leiden. Charakteristisch für diese Ansätze ist aber eben, dass die Betroffenen bei strikter Anwendung besser in der Lage sind, mit vorhandenem Stress umzugehen.

Die Ursachen von Stress, nämlich die Belastungen am Arbeitsplatz, werden dadurch aber weder abgebaut noch verringert. In dem Moment, in dem die individuelle Strategie zur Stressvermeidung, aus welchen Gründen auch immer, nicht mehr verfolgt und angewendet werden kann, sind die Betroffenen wieder voll den Belastungen ausgesetzt. Es handelt sich bei diesen Ansätzen also eher um eine Art von "persönlicher Schutzausrüstung", die nur so lange ihre Wirksamkeit behält, wie sie angewendet werden kann und ihre Schutzfunktion gegenüber der belastenden Exposition auch wirksam ist. So kann Zeitmanagement ein gutes Hilfsmittel sein, um Stress durch Mängel in der Planung ein wenig auszugleichen. Eine notwendige Voraussetzung ist aber eine bestimmte Unabhängigkeit in der eigenen zeitlichen Planung und die Möglichkeit, die eigene Planung auch umzusetzen und einzuhalten. Nicht zufällig gehen wir aber üblicherweise bei der Nutzung von persönlichen Schutzausrüstungen davon aus, dass diese individuell wirkenden Maßnahmen nur dort eingesetzt werden dürfen, wo die Gefährdung mit anderen Mitteln nicht beseitigt werden konnte bzw. wo die Versuche, die Beschäftigten von der Gefährdung zu trennen, nicht erfolgreich waren. Persönliche Schutzausrüstungen sollten immer das letzte Mittel sein (Bild 4-9).

Insofern muss auch bei psychischen Belastungen zunächst danach gefragt werden, wie die Belastung beseitigt werden kann.

Dies bedeutet, dass bei der Gestaltung , von Arbeitsplätzen nicht nur ganz allgemein darauf geachtet werden muss, ob an diesem Arbeitsplatz jemand gefahrlos arbeiten kann, sondern auch berücksichtigt werden muss, ob die betreffende Person mit ihren Qualifikationen und Erfahrungen an diesem Arbeitsplatz arbeiten kann und auch die erforderlichen Voraussetzungen für eine ausreichende Information, eine verständliche und problemlose Kommunikation gegeben, die Leistungsanforderungen über ein Arbeitsleben hin erfüllbar und dem Alter der betreffenden Person angepasst sind, die hierarchischen Verhältnisse eindeutig geregelt sind, es klare Arbeitsanweisungen gibt und vor allem, ob die arbeitszeitlichen Rahmenbedingungen auch menschenwürdig gestaltet sind.

Die menschenwürdige Gestaltung der Arbeit ist keine obskure Forderung der Gewerkschaften und nicht ins Belieben des Arbeitgebers gestellt. Die menschengerechte Gestaltung der Arbeit ist eine Vorschrift des Arbeitsschutzgesetzes und gilt für alle Arbeitgeber.

In vielen Betrieben wird dieser Teil des Arbeitsschutzgesetzes aber einfach überlesen oder vergessen.

Bild 4-9: Stress am Arbeitsplatz durch PSA

Siehe Arbeitsschutzgesetz

§ 2 Begriffsbestimmungen

(1) Maßnahmen des Arbeitsschutzes im Sinne dieses Gesetzes sind Maßnahmen zur Verhütung von Unfällen bei der Arbeit und arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren einschließlich Maßnahmen der menschengerechten Gestaltung der Arbeit.

4.4 Wo können Beschäftigte und ihre betrieblichen Interessenvertreter weitere Informationen und Hilfestellung für den Abbau von psychischen Belastungen erhalten?

Die ersten und wichtigsten Ansprechpartner sind natürlich die örtlichen Gewerkschaftsvertreter.

Sie können beispielsweise bei der Suche nach externen Beratern Unterstützung leisten.

Verschiedene Gewerkschaften haben auch Informationsmaterial zum Thema psychische Belastungen und Stress veröffentlicht, so u.a. der IG Metall Bezirk Baden-Württemberg unter dem Titel "Stress und psychische Belastungen - Terror für die Seele". ⁶)

Sowohl die staatlichen Ämter für Arbeitsschutz als auch die berufsgenossenschaftlichen Aufsichtsdienste sind verpflichtet, bei allen Fragen des Arbeitsschutzes Arbeitgeber wie auch Arbeitnehmer zu beraten.

Trotz der unzureichenden Ausstattung insbesondere der staatlichen Arbeitsschutzbehörden mit Aufsichtspersonal sollten sie um Unterstützung gebeten werden.

Vom Amt für Arbeitsschutz der Behörde für Arbeit, Gesundheit und Soziales der Freien und Hansestadt Hamburg wurde im Mai 2001 eine "Arbeitshilfe zur Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen" veröffentlicht. ⁷)

Von verschiedenen Berufsgenossenschaften liegen Informationsbroschüren speziell zum Thema psychische Belastungen und Stress vor.

So u. a. von der Norddeutschen Metall-BG mit dem Titel "Psychische Belastungen in der Arbeitswelt als Herausforderung für den Arbeits- und Gesundheitsschutz" ⁸) und von der Vereinigung der Metall-Berufsgenossenschaften die Reihe "Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz - Handlungshilfen für Praktiker", bestehend aus Teil 1 "Orientierungshilfe", Teil 2 "Erkennen, Beurteilen und Verhüten von Fehlbeanspruchungen", Teil 3 "Verhüten von Fehlbeanspruchungen durch Arbeits- und Organisationsgestaltung". ⁹)

Außerdem finden sich im Internet verschiedene Informationen zu Stress, seinen gesundheitlichen Wirkungen sowie den individuellen Möglichkeiten zur Stressverringerung.

Besonders zu empfehlen sind die Informationen der HBV-Hessen/TBS Hessen unter der Internetadresse

www.sozialnetz-hessen.de/ergo-online

Daneben finden sich aber auch Informationen und Hinweise unter den folgenden Internetadressen:

www.gesundheits-web.de/stress/

www.meine-gesundheit.de/krank/ texte/stress.htm

www.aerztezeitung.de/medizin/stress

5 Stress aus der Sicht eines Unternehmers

Der Wandel der Arbeitswelt hat vielfältige Folgen für die Beschäftigten. Ende des 19. Jahrhunderts hat die Industrialisierung mit der Zunahme einseitiger körperlicher Belastungen zu den heute anerkannten klassischen Berufskrankheiten geführt.

Die ersten Vorsorgeuntersuchungen für Untertage beschäftigte Bergarbeiter wurden Anfang des 20. Jahrhunderts durchgeführt. Diese Vorsorge hat wesentlich zur Früherkennung der Silikose geführt und wichtige Erkenntnisse für die Prävention gebracht. Am Ende des - 20. Jahrhunderts haben die körperlichen Belastungen der Mitarbeiter drastisch abgenommen (Bilder 5-1 und 5-2).

Die Informationstechnologie hat die Arbeitswelt revolutioniert. Auch die klassischen Berufskrankheiten haben dank der Bemühungen der Arbeitsmedizin und natürlich des technischen Fortschritts erheblich abgenommen.

Im Gegenzug hat die psychische Belastung zugenommen.

Bild 5-1: Wandel der Arbeitswelt am Beispiel der Hüttenwerke Krupp Mannesmann GmbH Duisburg, vorher

Und diese Feststellung wird aus der Sicht eines Unternehmens durch folgende Aspekte noch bedeutsamer:

• Belegschaften werden älter;
• Mitarbeiter müssen erst im späteren Berufsleben mit ungewohnter Informationstechnologie arbeiten;
• Zwang zum lebenslangen Lernen und Anpassung an ständige Veränderungsprozesse der Arbeitssituation;
• neue Arbeitsformen, z.B. Call-center entstehen und stellen neuartige Anforderungen an die Arbeitnehmer.

Aus der Sicht eines Unternehmens ist daher die Beschäftigung mit dem Phänomen Stress ein essenzieller Faktor im Sinne der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Der Unternehmensleitung muss deutlich werden, dass Stressabbau Produktivitätssteigerung bedeutet.

Aber auch hier gilt die alte medizinische Erkenntnis:

Vor die Therapie haben die Götter den Schweiß der Diagnose gesetzt.

Bild 5-2: Wandel der Arbeitswelt, nachher

Daher stellt sich für den Unternehmer die Frage: Ist Stress im Unternehmen? Anfangs wurde ausgeführt, dass neue Formen der Arbeit auch ein anderes Miteinander im Unternehmen fordern. Die Anweisung ist nicht mehr der Goldstandard im Unternehmen, vielmehr ist ein stetiger offener Dialog gefordert, und zwar auf allen hierarchischen Ebenen des Unternehmens. Motivation, Überzeugung und Vereinbarung von Zielen sind wichtige Bausteine dazu.

Ich möchte Ihnen nun im Weiteren zeigen, wie die Diagnose gestellt werden kann, und welche Instrumente dazu erforderlich sind.

Viele Unternehmen nutzen bereits die Gesundheitsberichterstattung. Darunter zähle ich sowohl die Analyse der Arbeitsunfähigkeitsdaten der Krankenkassen als auch die Ergebnisse ganzheitlich angelegter arbeitsmedizinischer Vorsorgeuntersuchungen. Dazu gehören sicher als weiteres wesentliches Element die Ergebnisse von Befragungen von Mitarbeitern zur Arbeitszufriedenheit und zu Problemen am Arbeitsplatz. Dadurch erreichen wir eine Partizipation der Mitarbeiter und nur so macht dies in der Gesamtschau Sinn. Einzelne Bausteine daraus herauszugreifen vernebelt die Gesamtsicht, schränkt die Validität der Diagnose wesentlich ein. Ich möchte Ihnen dies anhand von einigen Beispielen aus unserem Unternehmen zeigen.

Die Ergebnisse arbeitsmedizinischer Vorsorgeuntersuchungen können nur dann eine wichtige Ergänzung darstellen, wenn sie neben den klassischen Gefährdungspotenzialen, z.B. Lärm, auch die psychischen Beanspruchungen von Mitarbeitern einbeziehen. Dies stellt besondere Anforderungen an die Wertigkeit des Gespräches zwischen Arzt und Mitarbeiter und erlaubt keine Beschränkung auf eine rein technische Untersuchung, wie sie bei einzelnen Grundsätzen vorgesehen ist. Betriebsärzte können hier einen originären Beitrag auch im Sinne des Konfliktmanagements leisten. Festzuhalten ist auch, dass in der bisherigen Einsatzzeitenregelung der Unfallverhütungsvorschrift "Betriebsärzte" (BGV A7) dies nicht berücksichtigt wird. Dies gilt sowohl auf der Ebene der individuellen Betreuung als auch bei der Erstellung eines Gesundheitsförderungsprogrammes zum Stressabbau im Unternehmen.

Die aktive und nicht nur passive Einbeziehung der Mitarbeiter in derartige Programme und Prozesse ist ein Muss. In vielen Unternehmen hat sich zu Beginn des Prozesses die Durchführung von Gesundheitszirkeln bewährt. Dabei können die Prinzipien eines offenen Dialoges und der Transparenz, aber auch des Konfliktmanagements geübt und umgesetzt werden. Grundsatz muss auch hier die offene Information, z.B. über Befragungsergebnisse, Ergebnisse der Gesundheitsberichterstattung usw. sein. Die Diskussion muss moderiert werden und von Offenheit getragen sein. Aus solchen Keimzellen können Veränderungsprozesse im Unternehmen wachsen und die Einbeziehung der Mitarbeiter wird dadurch erheblich gefördert. Durch die Teilhabe an solchen Veränderungsprozessen aus abgeleiteten konkreten Maßnahmen entsteht eine erhöhte Identifikation mit dem Unternehmen. Letztlich ist eine Kommunikationskultur in Unternehmen anzustreben, die Offenheit und Transparenz auf beiden Seiten zeigt.

Diese Kultur muss gelebt werden und darf nicht in Leitbildbroschüren verkümmern. Kommunikationskultur muss auch eine Fehlerkultur beinhalten. Dies ist ein Miteinander, das den Lerneffekt aus Fehlern stärker bewertet und nicht die Suche nach dem Schuldigen in den Vordergrund stellt. Die ständige Veränderung der Arbeitswelt bedeutet für die Mitarbeiter lebenslanges Lernen.

Die Voraussetzungen sind dafür vom Unternehmen zu schaffen, aber die Mitarbeiter müssen die Angebote nutzen und erkennen, dass sie selbst am meisten davon profitieren. Gerade für ältere Mitarbeiter sind dazu spezielle Programme notwendig. Das Lernen Älterer ist ein anderes Lernen, als des jungen Azubi und dies gilt insbesondere für Mitarbeiter, die keine besondere Leidenschaft zum Lernen und Lesen mitbringen.

Für ältere Arbeitnehmer sollten spezielle arbeitsmedizinische Vorsorgeprogramme eingeführt werden, aber nicht mit dem Ziel der Eignungsüberprüfung, sondern der frühzeitigen Intervention bei arbeitsbedingten psychischen Gesundheitsstörungen. Dies kann dazu beitragen, dass frühzeitig rehabilitative Maßnahmen durchgeführt werden.

Im Sinne der Prävention von Erkrankungen können sich daraus ergonomische Maßnahmen bzw. Änderungen der Arbeitsorganisation ergeben. Leider wird gerade bei diesen psychischen oder psychosomatischen Veränderungen die Diagnose oft viel zu spät gestellt oder gar erst dann, wenn bereits nicht nur Befindlichkeitsstörungen entstanden sind, sondern manifeste Krankheitsbilder.

Hier - glaube ich - kann durch spezifische ganzheitliche Programme wesentlich mehr Prävention erreicht werden als durch mechanistische G-Untersuchungen, Gehöruntersuchungen oder Abspulen von Herz-Kreislauf-Tests.

Von vielen Beschäftigten wird als wesentlicher Stressfaktor Hektik und Zeitdruck angegeben. Die Ursachen sind individuell zu ermitteln. Grundsätzlich gilt, dass ungewohnte Situationen Hektik und Stress schaffen. Dabei sind Unerfahrenheit und mangelndes Training häufige Ursachen. In automatisierten Prozessen ist der Umgang mit der Störungsbewältigung und dem manuellen Eingreifen ein schwieriger aber sehr wesentlicher Punkt, der einen großen Stress fördernden Faktor darstellt. Solche Störungen sind oft dank ausgereifter Technik sehr selten, aber gerade deswegen wird die Bewältigung umso schwieriger.

Dramatische Beispiele gibt es in der Serie großer GAU*s, wie z.B. Harrisburg, und daher sollten Unternehmensführungen viel stärker auf die Simulation und Durchsprache der Strategien zur Störungsbeseitigung gemeinsam mit den Beschäftigten setzen. Hier liegt ein großes Potenzial brach.

Dies betrifft das Einbringen von Erkenntnissen der Mitarbeiter als auch die Vermittlung von Erfahrungen im Team und dies gilt insbesondere für Schichtarbeitsweise. Gerade solche Simulationsstrategien für kritische Situationen sind ein Teil des lebenslangen Lernens, aber - auch gleichzeitig eine Maßnahme zur Stressvorbeugung.

Mitarbeiter mit starker Belastung durch neue Informationstechniken haben zu wenig körperliche Betätigungen. Angebote zum gezielten Freizeitausgleich sind notwendig, aber auch betriebsärztliche Interventionen mit dem Hinweis der notwendigen körperlichen Aktivität (Bild 5-3).

Bild 5-3: Verhaltensprävention durch Sport

Im sitzenden Beruf wird die Pflege der Muskulatur durch regelmäßiges Training ein unabdingbares Muss und ist gleichzeitig ein Ausgleich zum Stressabbau.

Aus meiner Sicht ist daher die wichtigste Erkenntnis, im Betrieb und uns als Fachleuten für die Gesundheit deutlich zu machen:

Stressabbau = Produktivitätssteigerung

Zusammenfassend möchte ich Ihnen Folgendes sagen:

Stress ist das Salz des Lebens (Hans Selye).

Ein Leben ohne Stress ist nicht möglich, aber zu viel Stress ist gesundheitsschädigend. Das "zu viel" finden ist Aufgabe für Unternehmen und ihre Betriebsärzte.

Ein Unternehmen ist gut beraten, alle Chancen zu nutzen:

• situationsbedingten Stress zu vermeiden,
• unvermeidlichen Stress abzubauen bzw. Bewältigungsstrategien zu erarbeiten,
• nicht unnötigen Stress bei anderen aufbauen.

6 Checklisten

6.1 Grundbedingungen für die Entwicklung von Checklisten für die Groberfassung

Die Fülle und die Qualität der neuen Aufgaben, die sich aus den Forderungen der EG-Richtlinien ergeben, lässt Unternehmer, Sicherheitsfachkräfte, Arbeitsmediziner, Betriebs- und Personalräte überlegen, wie sie diese Aufgaben mit maximalem Effekt und minimalem Einsatz (Personal, Zeit, Kosten) erfüllen können.

Die Entwicklung von Checklisten für die Arbeitsplatzanalysen ist ein erster Schritt in diese Richtung.

Zielstellung sollte sein, für viele Anwender Möglichkeiten zu schaffen, diese Erhebungsverfahren einsetzen zu können.

Die Nutzung arbeitspsychologischer 1 Erkenntnisse hängt nicht zuletzt davon ab, wie es gelingt, arbeitspsychologische Instrumentarien für einen Screening-Einsatz zu entwickeln (RICHTER, P., 1994).

MOLNAR (1994) gibt konkrete Hinweise für die Entwicklung von Checklisten, mit deren Hilfe Nichtpsychologen in der Lage sind, psychische Belastungen im Screening-Einsatz zu erfassen:

• Ist die Handhabung an ein allzu wissenschaftliches Niveau gebunden oder allzu aufwändig und unökonomisch, dann schränkt sich die Gruppe derer, die damit umgehen können, auf ein Minimum ein.
• Ein Erhebungsverfahren kann nicht zwei widersprüchliche Anforderungen zugleich lösen: Es kann nicht genau und wissenschaftlich korrekt alle Wechselwirkungen zwischen Arbeitsumfeld und Mensch erfassen und zugleich zeitökonomisch und einfach zu handhaben sein.
• Die Beschreibung von äußeren Bedingungen sagt lediglich auf der Basis der "gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse" etwas darüber aus, ob das Auftreten von Beanspruchungen statistisch wahrscheinlich ist. Es ist jedoch keine Aussage zum konkreten Einzelfall möglich.
• Alle leicht mess-, wäg- und zählbaren "objektiven" Tatsachen sind mit Hilfe von Checklisten leichter zu erfassen als die Bereiche, die sich mit dem "Subjektiven" befassen.
• Das bloße Erfassen über das Vorhandensein oder Nichtvorhandensein von Belastungsfaktoren lässt die Wechselwirkung zwischen Mensch und Umwelt außer Acht.

Diese Hinweise wurden für die Entwicklung der in Abschnitt 6.4 enthaltenen Checklisten berücksichtigt.

Diese Checklisten erlauben Nichtpsychologen in kurzer Zeit eine grobe Orientierung über das Vorhandensein oder Nichtvorhandensein beeinträchtigender Folgen psychischer Belastung der untersuchten Arbeitstätigkeiten. Neben der Erfassung von Tätigkeitsmerkmalen ist es möglich, Merkmale der Leistung und des Verhaltens zu erfassen. Die Ergebnisse der Checklisten haben hinweisenden Charakter und stellen keinen Anspruch auf wissenschaftliche Korrektheit.

Die hier vorgelegten Checklisten sind mit Prüflisten, wie sie im Arbeitsschutz häufig eingesetzt werden, gleichzusetzen. Sie sind daher noch nicht validiert und entsprechen nicht den testtheoretischen Gütekriterien arbeitspsychologischer Verfahren. Die Vergleichbarkeit der Ergebnisse ist dadurch eingeschränkt.

Die in den Checklisten enthaltenen Merkmale sind literaturgestützabgeleitet und entsprechen im Wesentlichen den arbeitspsychologischen Erkenntnissen. Ein Anspruch auf Vollständigkeit wird nicht erhoben.

Die Checklisten dienen der Beurteilung der beeinträchtigenden Folgen psychischer Belastungen bei der Ausführung von Arbeitstätigkeiten. Eine Bewertung des Beanspruchungserlebens einzelner Beschäftigter ist auf der Grundlage der erhobenen Daten nicht möglich! ¹⁰)

6.2 Checklistenaufbau

Aufgrund der unterschiedlichen Ursachen für die beeinträchtigenden Folgen psychischer Belastung und Beanspruchung wird in der vorliegenden Arbeit für Stress, psychische Ermüdung, Monotonie und psychische Sättigung jeweils eine eigene Checkliste zur Groberfassung bereitgestellt. Durch die Bereitstellung von Merkmalen aus unterschiedlichen Bereichen soll die Groberfassung der genannten beeinträchtigenden Folgen erleichtert werden.

Außerdem soll die Wechselbeziehung zwischen Mensch und Umwelt Berücksichtigung finden. Jede Checkliste enthält deshalb Tätigkeitsmerkmale, Merkmale aus den Bereichen Leistung und Verhalten und zu beachtender Arbeitsumgebungsbedingungen, welche die Wirkung der Tätigkeitsmerkmale verstärken können.

6.3 Checklisteneinsatz

Grundvoraussetzung für den Einsatz der Checklisten zur Groberfassung beeinträchtigender Folgen psychischer Belastung und Beanspruchung im Betrieb ist das Einverständnis aller Verantwortlichen und Beteiligten: Unternehmer, Führungskräfte, Beschäftigte, Betriebs- und Personalräte usw. Die Erfassung der beeinträchtigenden Folgen erfolgt getrennt für jede Arbeitstätigkeit. Damit ist es möglich, Arbeitstätigkeiten als geschlossene Einheit zu bewerten, die auch an unterschiedlichen Arbeitsplätzen ausgeführt werden.

Außerdem ist die Bewertung von Tätigkeiten möglich, die von mehreren Beschäftigten ausgeübt werden. ¹¹)

Für die Erfassung der Merkmale der vier Bereiche sind die Beobachtung der Arbeitstätigkeiten und die Befragung der Beschäftigten zu nutzen. Bei Tätigkeiten, die von mehreren Beschäftigten ausgeübt werden, könnten auch Sicherheitszirkel für die Datenerhebung durchgeführt werden.

Die Einbeziehung der Beschäftigten in die Analyse, Bewertung und Gestaltung der Arbeitstätigkeiten, z.B. in einem Sicherheitszirkel, fördert die Akzeptanz der Ergebnisse und der Maßnahmen, motiviert die Mitarbeiter und führt zu Zeitersparnissen bei den Untersuchungen (HILLA, 1994).

Jedes Merkmal wird, wenn es zutrifft, mit "ja" oder, wenn es nicht zutrifft, mit "nein" beantwortet.

Die Einsatzzeiten variieren in Abhängigkeit von den Erfahrungen der Untersucher. Da die hier vorgelegten Checklisten keinen großen Merkmalsumfang aufweisen, wird die Zeitökonomie für die Datenerhebung gewährleistet sein.

Bisherige Erfahrungen ¹²) haben gezeigt, dass eine kurze Einführung über Ziel, Sinn und Ergebnisse der Checklisten sinnvoll ist. Das kann einzeln oder in Gruppen erfolgen. Der Einsatz aller vier Checklisten je Arbeitnehmer hat danach 20 bis 30 Min. gedauert.

Die Checklisten können zur Selbst- und Fremdeinschätzung angewendet werden.

6.4 Checklisten

Die folgenden Checklisten wurden in verschiedenen Projekten der TU Dresden in Zusammenarbeit mit der Maschinenbau- und Metall-Berufsgenossenschaft (AD Dresden) eingesetzt.

Die Auswertungen der Ergebnisse haben gezeigt, dass psychische Belastungen mit den Checklisten grob erfasst werden können. Die Checklisten werden deshalb in den "Leitfaden für die Gefährdungsbeurteilung" in Deutschland (Gruber; Mierdel; 2000), den "Leitfaden für die Gefährdungsermittlung und Risikobeurteilung" in der Schweiz (Gruber; Grüter; Knutti, 2000) und in eine Handlungshilfe für Praktiker (Teil 2): Erkennen, Beurteilen und Verhüten von Fehlbeanspruchungen (Debitz; Gruber; Richter, G., 2001) aufgenommen.

*) Angaben bei Bedarf

*) Angaben bei Bedarf

*) Angaben bei Bedarf

*) Angaben bei Bedarf

6.5 Hinweise zur Datenauswertung

Die Datenauswertung erfolgt quantitativ bezogen auf die Anzahl der angekreuzten Antworten. Je mehr Merkmale in einer Checkliste zutreffen, desto eher muss das Vorliegen beeinträchtigender Folgen angenommen werden, sodass eine beanspruchungsoptimale (Um-)Gestaltung der Tätigkeit erforderlich wird.

Eine qualitative Auswertung der Antworten ist unabhängig von deren Anzahl möglich, wenn die Merkmale von den Beschäftigten als bedeutsam angegeben werden. Auch daraus können sich Gestaltungserfordernisse ergeben.

Debitz (In: Debitz; Gruber; Richter, G., 2001) hat für Arbeitsgruppen einen prozentualen Anteil für die angegebenen Merkmale je Checkliste errechnet. Für die Ableitung von Gestaltungsnotwendigkeiten kann aber noch ein Grenzwert angegeben werden.

Hinweis:

Für feinere Analysen zur Ermittlung beeinträchtigender Folgen und für die Umgestaltung von Arbeitstätigkeiten mit dem Ziel, Über- und Unterforderungen zu vermeiden, wird die Zusammenarbeit mit Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologen empfohlen.

Ein Vergleich der Ergebnisse von Selbst- und Fremdeinschätzung kann auf den folgenden Arbeitsblättern vorgenommen werden. Bei der Fremdeinschätzung sind die Felder der Leistungs- und Erlebensmerkmale geschwärzt, da diese Merkmale der Beobachtung nicht zugänglich sind.

Auswertung Checklisten

Tragen Sie bei den einzelnen Merkmalen ein, wie oft diese angekreuzt wurden und vergleichen Sie gegebenenfalls die Selbst- und Fremdeinschätzung.

*) Angaben bei Bedarf

*) Angaben bei Bedarf

Selbsthilfe Stress - Ein Fragebogen zur Stressbelastung

Stressfaktoren erkennen, Stress vermeiden!

Im Betrieb ist es Aufgabe der Verantwortlichen, Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass keine erhöhten Belastungen auftreten und Dauerstress vermieden wird. Dazu wird regelmäßig in gewissen Abständen eine Beurteilung der Arbeitsbedingungen vorgenommen.

Jeder kann und sollte auch an seinem Arbeitsplatz selbst dazu beitragen, Überbelastungen zu vermeiden. Ein Fragebogen zur Selbstanalyse stressender Faktoren (Stressoren) soll dabei helfen.

Fragebogen zur Selbstanalyse Stress

Der Fragebogen nennt Stress auslösende Faktoren und ermöglicht ihre subjektive Bewertung. Er kann ergänzt werden.

Der Fragebogen ist ein einfaches Grobanalyseinstrument für Laien. Sind die Ergebnisse bedenklich, empfiehlt es sich, Fachleute im Betrieb, z.B. den Betriebsarzt, hinzuzuziehen. Mit ihrer Hilfe und den Vorgesetzten lassen sich gemeinsam Stressfaktoren reduzieren. Im Einzelfall kann es auch ratsam sein, die betriebliche Interessenvertretung einzuschalten.

Anleitung zum Fragebogen

Gehen Sie bitte den Fragebogen durch. Prüfen Sie, wieweit die Aussagen auf Sie, Ihre Gewohnheiten und die Bedingungen, unter denen Sie leben, zutreffen. Entscheiden Sie, wie häufig die Situation bei Ihnen auftritt und wie unangenehm sie Ihnen ist. Setzen Sie ein Kreuz in die entsprechenden Kästchen und multiplizieren Sie Werte für Häufigkeit und Bewertung miteinander. Tragen Sie das Produkt in die Spalte Ergebnis ein. Wiederholen Sie Ihre Selbstanalyse nach einigen Wochen und vergleichen Sie die Ergebnisse.

Je höher das Endergebnis, umso größer ist die Stressbelastung.

Quelle: Der Stress, TK-Broschüre zur gesundheitsbewussten Lebensführung

7 Literaturangaben

Debitz, U., Gruber, H., Richter, G. (2003):
Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz, Teil 2, "Erkennen, Beurteilen und Verhüten von Fehlbeanspruchungen", Verlag Technik & Information e.K., Bochum

Richter, G. (2000):
Psychische Belastung und Beanspruchung "Stress, psychische Ermüdung, Monotonie, psychische Sättigung", Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Fa 36, Wirtschaftsverlag NW 2000, Bremerhaven

Hoyos, C. Graf (1980):
Psychologische Unfall- und Sicherheitsforschung, Kohlhammer, Stuttgart

Wenchel, K.-T. (2003):
Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz, Teil 1 "Orientierungshilfe"
Verlag Technik & Information e.K., Bochum

Stress im Betrieb:
IG Metall-Arbeitshilfe
Zu bestellen bei: Union-Druckerei, Theodor-Heuss-Allee 90-98,
60486 Frankfurt am Main, Telefon (0 69) 7 95 21 71, Fax (069) 7952242

Stress im Betrieb:
Handlungshilfen für die Praxis, kostenlos bei: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Friedrich-Henkel-Weg 1-25, 44149 Dortmund,
Telefon (02 31) 9 07 10, Fax (0231) 9071454

Adelt, P., Grimmer, W. & Stephan, E. (2000):
Autofahrer-Typen auf Deutschlands Straßen, Buchveröffentlichung zur "Sicher Direct Studie *97", Wirtschaftsverlag NW, Bremerhaven,
Verlag für neue Wissenschaft, ISBN 3-89701-412-2

Ducki, A. (1998):
Ressourcen, Belastungen und Gesundheit.
In E. Bamberg, A. Ducki & A. M. Metz (Hrsg.),
Handbuch Betriebliche Gesundheitsförderung (S.145-154).
Verlag für Angewandte Psychologie, Göttingen

Schubert, H.-J. & Zink, K. J. (1990):
Partizipation - Psychologische Grundlagen eines Leitprinzips von Arbeits- und Organisationsgestaltungsmaßnahmen,
Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 44, Seite 82 bis 89.

Kotter, J. P. (1996):
Chaos, Wandel, Führung (Leading Change), deutsche Ausgabe von Leading Change, Harvard Business School Press

Arning, M. (1999):
Fachinformationssystem zur Prävention arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren (FIPAG). Gesund + Sicher 7/99, Seite 301 bis 303,
Norddeutsche Metall-Berufsgenossenschaft (Hrsg.)

Der Stress:
"TK-Broschüre zur gesundheitsbewussten Lebensführung",
Techniker Krankenkasse (Hrsg.), 9. Auflage 2000

Pickshaus, K., Schmitthenner, H. & Urban, H.-J., (Hrsg.) 2001,
"Arbeiten ohne Ende"

"Neue Arbeitsverhältnisse und gewerkschaftliche Arbeitspolitik",
VSA-Verlag, Hamburg, ISBN 3-87975-833-6

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ENDE